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  • ERP与精细化管理相辅相成

    在微利时代,实施精细化管理已成为中国公司获得竞争优势的必要条件。没有ERP,企业的精细化管理往往浮于水面,没有精细化管理的支持,ERP就无法发挥最大作用。

    “这只是我们“长里程”的第二步。”近日,在山东长乐举行的中国阳光纸业股份有限公司ERP第一阶段启动仪式上,董事长王东兴说:“第一步是什么?要有条件才能下定决心。“

    然而,阳光纸业和王东兴采取的第一步已超过两年。

    快速增长背后隐藏的忧虑

    阳光纸业位于山东省潍坊市长乐县经济开发区。在它周围,晨鸣,华泰和博辉有几家著名的造纸企业。自2001年1月工厂成立以来,阳光纸业的发展令人赞叹。特别是2007年,已建成10万吨白面牛卡纸,15万吨浅色白面牛卡纸以及20万吨高档纸管原纸生产线。 12月12日,阳光纸业在中国知名纸业公司中扬名。即使在受金融危机冲击的2008年,阳光纸业的年产销仍保持约20%的增长速度,分别为43万吨和15亿元,是公司历史上的最高水平。 2008年底,阳光纸业的50万吨轻涂白面牛卡纸项目开始建设。预计该项目于2010年投产后,年生产能力将达到120万吨,成为中国为数不多的“百万吨”造纸企业之一。

    对于公司的快速发展,王东兴比担心更高兴。造纸业多年的职业生涯使他非常清楚,规模扩张并不能保证公司的持续健康发展,而管理是决定成败的关键因素。对内部力量缺乏管理只能是外部力量的“肥胖”。特别是,造纸工业经过多年的快速发展,市场已经从供不应求转变为产能饱和,行业逐渐进入了调整转型时期。在公司成功上市并确定了“差异化”竞争战略之后,阳光纸业的管理层得到了升级。改进管理方法,优化和重组业务流程变得更加紧迫。但是,在没有信息化支持的情况下,这些只能在纸上进行。

    在2007年上市之初,阳光纸业除了具有PCS(自动化和ProcessControlSystem过程自动化控制系统)的生产线外,财务部门还应用了一些基本的计算机化软件,可以说信息技术是一片空白,公司甚至还没有建立自己的位置。局域网,整个集团数十亿业务信息的记录和传递,几乎都是手工完成的。王东兴认为,这种情况必须尽快改变。他一直表现稳定。他找到了大量有关信息化和ERP的书籍,需要认真研究。最后,他认为,阳光纸业必须实施集团的信息管理和控制。 ERP是核心管理信息系统。但是,企业信息化实施的成功需要资金支持和高级人才。王东兴总觉得时机还不成熟。

    第一步不容易

    直到2007年,一个偶然的机会,王东兴认识了原来的浙江大学emba学英,他是一家外资制造企业的信息主管。两人同时见面,玩得很开心。袁雪英虽然没有从事造纸行业,但王东兴认为,他在IT和管理方面有着深厚的知识,在企业信息化方面也有多年的经验。原来低调务实的雪英,正是他一直在寻找的。那个人。同时,公司即将于2007年上市,也将增强公司的财务实力。王东兴认为时机成熟,他决定迈出第一步。2007年12月,袁雪英来到阳光纸业,成为主管信息化的副总经理。同时,在阳光纸业的招股说明书中,ERP信息项目也被白纸黑字写了出来。这是筹集资金的目的之一。

    2008年初,阳光纸业成立了项目组,开始梳理公司原有的业务流程。原雪英带领项目组前往各业务部门进行了实地调查。历时两个多月完成了公司原有的部分业务流程,并出具了调研报告,经公司高层确认后,项目组制定了详细的项目实施计划。之后,袁雪英还带领项目组前往多家成功推出ERP的纸业公司,开始为项目的选择做准备。在评选过程中,阳光始终坚持“不一定选最好的,但一定要选最合适的”的原则。对国内外众多软件供应商和实施公司进行了深入细致的调查,最终选择了世界知名的erp。软件 SAP\R3系统,并选择了汉普咨询,这在国内流程行业有着丰富的实施经验。

    但是,这次已经是2008年第四季度了。席卷全球的金融动荡使2008年上半年的热纸业经历了寒流。市场形势急剧转变。从高峰到底部,许多造纸公司似乎都是一夜之间。在仲夏,进入寒冷的冬天,库存的增加,订单的减少以及资金的紧张已经成为许多企业面临的困境。在这种情况下,该公司的一些高管质疑是否需要放慢一个需要1000万投资且不能带来短期利益的ERP项目。确实,在金融危机的影响下,企业可能有两种信息化建设的表现:一种企业可能由于收入下降而减少对信息化的投资,另一种可能看到了信息技术的使用。 IT技术对于改善管理和降低成本的重要性可以利用机会来调整和完成业务繁忙时未完成的工作,从而为危机后的恢复奠定了良好的基础。对此,王东兴通过实际行动做出了选择。随着2008年10月阳光纸业与汉普ERP项目合同的签订,他和阳光纸业终于迈出了第一步。

    管理比IT技术更重要

    2008年11月1日,由Hampoo Consulting训练有素的SAP实施团队来到阳光纸业,ERP项目正式启动。

    袁学英说,从ERP项目开始,阳光纸业就将该项目定位为管理项目。他认为,在决定企业信息项目成败的因素中,管理和IT技术处于第四和第四位,业务流程和管理变化,项目团队的管理以及与合作伙伴的集成更多。比IT技术重要。因此,在阳光纸ERP项目的实施过程中,企业管理的改善,企业文化的建设和人才的培养一直是该项目的中心思想,并采用了制度化,过程化和信息化的方法。帮助企业管理实现质的飞跃。

    为了最大程度地降低项目风险,阳光纸业在ERP项目的实施中始终坚持“统一规划,分步实施”的基本原则。 “统一计划”要求充分考虑企业的未来发展和系统升级问题,以避免出现重复投资和信息孤岛:“分配实施”要求基本业务模块,核心模块为第一,复杂和边缘模块/第三要开发的第三方系统和项目目标分阶段实施和分阶段实施。

    根据公司的实际情况,在项目实施之前,项目团队对原计划进行了修改。同时,为了避免项目的实施风险,项目团队开发了完善的项目管理系统,项目评估,奖惩措施和文件记录。管理,会议管理和人员安排已在各个方面进行了详细说明。项目流程充分利用了SAP提出的ERP项目实施方法论,分阶段验收,分阶段报告和分阶段总结,并稳步推进项目建设。在整个项目中,项目团队完成了300多个流程的修订,完成了2,000人业务人员的培训,总计4,000课时,并且全部通过了评估并上任。

    “ ERP项目可以反映阳光的企业文化和管理风格。”袁学英说。

    真正的“最高领导者”项目

    “企业信息化项目是头号项目”,这句话已经被说了太多遍了,但是在某些企业中,这可能只是空话。是的,企业中有太多需要“最高领导者”的地方。对于许多“高层领导者”而言,亲自参加信息项目是“内心渴望,不能成为”,更不用说一些传统制造公司的老板了。对于计算机操作,它们可能都刚刚入门。面对许多技术术语ERP项目和厚厚的技术资料,他们会感到“无情”。但是,在阳光纸业,“可以说我们已经真正实现了第一项目。”袁学英说。当我初次见到王东兴时,袁学英发现这位老板不同于他认识的一些制造公司的老板。他不仅会熟练于计算机操作,而且对学习一些最新的计算机知识也有浓厚的兴趣。它不仅具有很高的热情,而且对术语的具体使用和理解也是第一手。

    实际上,项目启动后,王东兴不仅保持了高度关注,而且亲自参加了该项目。为此,Hampoo Consulting SAP总裁陈正申意识到:“在实施项目关键变更点确认会议和业务蓝图报告会议中两次重要会议,王董事长不仅参加了整个过程,而且邀请造纸业的管理人员参加该项目,并对该计划进行了详细的审查,该程序易于起草,更重要的是,他对某些术语的使用和理解可以说达到了一定的内部主义水平在老板的参与和支持下,这个项目的实施并不意味着成功就很难。”袁学英介绍说,在举行业务蓝图报告时,王东兴和项目团队一起呆了一个星期,进行了审查和修改。每个键的详细信息。

    除了个人参与,王东兴“放手时也会放手”。在IT行业中有一个笑话,即公司的CEO,CFO,CTO和CIO拥有强大的权力。可以看到名称中间的水平线数量。这三个酒吧的首席执行官自然是老板,没有酒吧的CIO(CIO)天生就老。在《阳光纸业》中,负责ERP项目作为首席信息官的原学英没有这种尴尬,不仅因为他是集团副总经理的头衔,而且更重要的是,王董事长东兴给他开了“上房宝鉴”,在通过ERP实施的业务流程重组中,项目团队拥有否决权,可以调整和使用公司各个部门负责人和员工。在收藏和发行之间,王东兴的管理艺术和风格得到了充分体现。

    也由于上述各种因素,阳光纸ERP项目进展顺利。 2008年11月15日,需求调查完成;蓝图设计于2009年1月15日完成。该系统于2009年3月15日实施; 2009年4月1日,试运行完成。试用操作对整个系统程序进行了全面检查。运行结果表明,先前设计的系统设计基本满足了阳光的要求,但也暴露了一些问题。随后,项目团队,实施公司和阳光公司的业务部门积极改进了系统计划。经过四个月的系统试用运行,它们于2009年8月正式启动。2009年8月7日,Sunshine Paper ERP的ERP第一阶段的启动只是秋天的开始,而11月的开始。该项目也是在秋天末期,王东兴说的第二步是从下一步开始的。又过了四个季节,汉普公司派出的项目团队也在阳光纸业呆了九个月。

    ERP/SAP Sunlight亮点

    坦白地说,即使在目前管理相对较低的造纸行业和传统制造业中,ERP也不是新鲜事物。目前,中国一些大型造纸企业已经启动了ERP系统Hampoo。咨询公司不是第一次为造纸公司进行ERP项目。但是,无论是最初的“学英”还是“陈政”,在线的“阳光纸业” ERP一期项目仍然具有许多独特功能。

    陈铮说,据他了解,中国实际的SAP ERP系统的造纸企业不涉及生产模块。 Sunshine Paper ERP的SAP系统在造纸行业拥有两个第一,其中一个是第一个成功。造纸企业采用SAP轧制产品行业(钢铁,造纸等)解决方案,其次是制造模块最深的造纸企业,并与划船系统和条形码系统实现完整,流畅的集成。

    在项目在线仪式上,袁雪莹从十六个方面详细介绍了该项目的亮点:(1)开放生产,供销的供应链,实现集团金融业务的整合; (2)规划协同模型; (三)信用管理; (4)采购功能细分; (五)采购计划与执行; (6)供应商评估; (七)产成品的收运管理; (8)生产基本数据管理物料主数据; (9)生产基本数据管理物料清单; (10)生产基本数据管理的工艺路线; (11)生产基本数据管理生产模式; (十二)全面质量检验; (13)SPC统计过程和质量可追溯性; (十四)成本预算控制; (十五)细化生产方法的核算; (16)与第三方系统的无缝集成。他强调说,通过引入优化的行切割系统并将该系统无缝连接到SAP系统,该项目获得了良好的效果。通过该系统,每年的纸张损失成本可以达到1000万元。

    在谈到项目一期带来的收益时,袁学英说,ERP/SAP一期项目结合了阳光纸业的特点,为阳光纸业建立了新的管理模式,实现了计划系统,财务的整合。业务,成本会计细化,业务控制系统,从而对阳光纸业进行管理。形式和手段发生了质的飞跃。

    从ERP到精细制造

    对于经济危机的最严重影响,我们仍然选择投资1000万元启动ERP项目,王东兴承认:“ ERP项目已经在招股说明书中正式向大股东宣布,所以我们没有无论是对股东负责还是从阳光纸业的长远发展来看,我们都必须尽快启动ERP项目,在金融危机的特殊环境下,我们应该更加重视管理,提高管理水平。级别,练习内部技能,并牢固地实施ERP。”

    实际上,不管是否发生金融危机,王东兴的愿景不仅是专注于ERP项目本身,而且还希望利用ERP来促进整个集团公司管理水平的全面提高。一场金融危机使他意识到,对于阳光纸业而言,这既是挑战,也是机遇,它可以促使企业从高层管理人员到员工更加重视内部管理。在2008年底的阳光纸业总结与表彰大会上,王东兴向全厂员工强调:“如何在经济危机中生存,要抓管理,练内功,全面提高企业现代管理水平。如果一个企业没有一个井井有条,管理有序的企业,企业将很难生存,发展又如何呢?因此,2009年集团公司工作的总体指导思想从一个明确的意义开始,就是:着力于管理和实践内部技能,特别是要把ERP项目作为管理工作的重中之重,完善和创新管理流程,积极稳妥地推进项目流程,确保按计划的在线成功。

    SAP Hampoo Consulting总裁Chen Zheng也对此印象深刻,他认为这是一个正确的决定,反映了企业家的勇气。陈铮说,在经济危机中,整个行业的市场确实会萎缩,但不难发现,总会有一些企业的市场份额在增加,市场集中度也在增加。原因是什么,谁将成为赢家?在当今的商业环境中,公司的核心竞争力包括两个要素。第一核心能力是快速识别,发展和满足客户需求的能力;第二个核心能力是以低成本,高效率和动态性组织资源的能力。也就是说,客户的差异化程度越来越高。即使在造纸等大型制造业中,不同的客户对产品也有不同的要求。企业必须快速,大规模地实现客户定制。能力,这是当今商业时代企业的核心竞争力。要增强这两个功能,我们必须优化企业流程资产,即适合企业运营管理和策略的过程,方法,模型,报告和知识。在信息时代,此类资产的载体是企业中的培训。人员和信息技术水平。

    陈政表示,在双方交流意向时,王东兴表示,希望汉普不仅能够实施ERP系统,而且可以帮助阳光纸业的管理水平上楼。一楼用于系统运行;第二层是流程优化,即在已经运行的系统的基础上,建立面向流程的企业。最高的水平是提高绩效,即全面分析影响企业业务绩效的原因。改进关键绩效指标。 ERP项目的正式启动标志着阳光纸业已进入一楼。

    据阳光纸业执行副总裁张增国介绍,2009年3月,王东兴进一步向阳光纸业集团总经理团队的所有高管指出,将围绕“精细制造”实施精品战略,打造世纪阳光。纸品牌。王东兴提出的总体目标是紧密整合ERP项目的运作,在三年内达到日本水平,并在五年内达到或超过日本水平。因此,在2009年上半年,阳光纸业启动了一项以ERP实施为主线,精细制造为核心,全员参与的管理改进活动。

    该公司向所有高管分发细粒度的制造书籍,要求高管加强围绕精炼制造的理论研究并了解精炼制造的核心概念。同时,它确定了每位高管领导工作的精细制造。项目计划将在一定期限内完成。为了更好地确保精炼制造的实施,将特别组织一个大型团队赴日本学习。同时,公司所有部门和生产车间还将对每项指标,每台设备和每位员工实施精细化管理。精细化管理的实施效果也是立竿见影的。自2009年3月实施精细化管理以来,公司成本降低了140万元。

    “长征的第三步是确保ERP系统在实际工作中成功运行,并建立基于ERP的集团公司信息平台,以确保公司发展战略的顺利实施是我们的最终目标。”王东兴说。